Blog

Din procesele de coaching cu manageri nou promovați, am identificat câteva zone în care am lucrat preponderent,  zone care s-au dovedit a fi pârghii care au accelerat tranziția.

Autoritatea unui manager vine din echilibrul dintre puterea interfețelor din rețeaua organizațională (interdependențele cu alte roluri) și puterea personală. Am întrebat mai mulți manageri nou promovați despre cum își văd ei noul rol și marea majoritate răspund în termeni de drepturi și privilegii care vin odată cu rolul managerial, au asumpția că poziția le va da mai multă autoritate, libertate și autonomie. În loc să aibă autonomie, cei mai mulși manageri nou promovați se văd prinși în interdependențe. În loc să se simtă liberi, ei se simt constrânnși, mai ales dacă s-au obișnuit cu o oarecare independență dată de poziția de “top performer”, ca specialist. Sunt pierduți într-o mare de relații, într-o rețea, nu doar cu subordonați dar și cu șefi, colegi de pe același nivel și alți actori din interiorul și exteriorul organizației, care, uneori, au cereri contradictorii către ei. Rezultă astfel o rutină de muncă haotică, fragmentată și trăită sub semnul presiunii.

Antrenând manageri nou promovați, am observat că până nu renunță la mitul autorității pentru realitatea negocierii cu interfețele, noul manager nu face management, ci este operațional – adică un manager cu mentalitate de specialist. Noul manager are nevoie să învețe să meargă mai departe de a conduce echipa, la a conduce rețeaua în care echipa acționează pentru atingerea obiectivelor. Până când noul manager nu identifică și nu  construiește relații performante cu actorii cheie din rețeaua din care face parte, nici el, nici echipa nu vor avea resursele necesare pentru a-și face treaba bine. Mulți manageri apreciază importanța acestui păienjeniș de relații, dar cel mai adesea evită, ignoră, amână dezvoltarea rețelei, concentrându-se pe relația care este la îndemâna: cea cu subordonații.

Totuși, în ciuda interdependențelor care îi constrâng, noii manageri dețin putere. Problema pe care am întâlnit-o cel mai des este convingerea că puterea vine din autoritatea formală, din poziția în ierarhie. Adică, consideră că cel mai potrivit mod de a conduce este cel autocratic, cel în care sunt în control cu tot ceea ce se întâmplă în echipă și chiar cred că este cel mai eficient mod de a produce rezultate. O lecție dură pe care noul manager o are de învățat este că, atunci când subordonaților li se spune ce și cum să facă, ei rezistă. De fapt, cu cât subordonații sunt mai talentați, cu atât mai puțin îl vor asculta pe noul manager. După câteva experiențe dureroase, unii manageri nou promovați realizează că sursa puterii lor este în altă parte decât în poziția ierarhică. Autoritatea în poziția de manager se manifestă natural pe măsură ce acesta devine credibil în relația cu subordonații, colegii, superiorii și ceilalți actori implicați. Și pentru mulți manageri, am observat că este o provocare mare să câștige respectul și încrederea oamenilor. Au fost câțiva manageri care s-au simțit insultați și le-a fost greu să înțeleagă cum este posibil ca expertiza lor și rezultatele anterioare să nu îi ajute în noul rol, de ce au nevoie să demonstreze competențe noi.

Ce au de demonstrat managerii pentru a avea un debut de succes? Au nevoie să demonstreze caracterul – intenția de a face ceea ce trebuie pentru atingerea obiectivelor. Este un aspect extrem important în relația cu subordonații, întrucât aceștia vor fi atenți și vor analiza fiecare comportament, decizie, gest, cuvânt care arată prestanța noului manager. Au nevoie sa demonstreze competența – să știe cum să facă ceea ce trebuie sa facă pentru atingerea obiectivelor. Iar aici se ascunde o capcană, deoarece noii manageri sunt tentați să demonstreze cunoștințele tehnice pe care le-au dobândit ca specialiști. Dar în timp ce competența tehnică este importantă pentru subordonați, aceasta nu este cea mai importantă competență care îi ajută să câștige respectul ca manager. Nu în cele din urmă, noii manageri au nevoie să demonstreze influența – abilitatea de a livra și executa ceea ce au promis.

Maria a preluat postul de manager al echipei de purchasing într-o companie ce produce echipamente, având un background în zona financiară, în echipa respectivă fiind nevoie de o abordare mai eficientă a proceselor de purchasing. Echipa era formată din specialiști seniori, care erau pe poziție de mai mulți ani, fără a avea un coordonator. Pentru a-și câștiga credibilitatea în fața lor, Maria a  început să adopte o abordare foarte operațională și orientată către a ști tot ceea ce se întâmplă în department. A început să le spună specialiștilor ce să facă și cum să facă în activitatea lor zilnică. Specialiștii s-au revoltat din cauza stilului său de conducere, cerându-i explicații și argumente logice pentru sarcinile pe care ea le dădea. Atmosfera a început să devină apăsătoare, echipa începând să comenteze modul de lucru al Mariei. În această perioadă Maria a început un proces de coaching și a învățat să adreseze întrebări echipei, dar, mai mult decât atât, a învățat să îi asculte. Și în momentul în care nu a mai făcut presupuneri și a început să își asculte colegii, aceștia au început să  povestească ce fac, cum fac, unde ar avea nevoie de inputul său. Ei au început să o educe să fie un bun manager. După ce a setat câteva moduri structurate de lucru, Maria s-a concentrat la a influența rețeaua din care face parte departamentul purchasing și la a  dezvolta relații solide cu toți stakeholderii implicați în reușita echipei.

Controlul angajaților. Mulți manageri nou promovați, având în vedere insecuritatea într-un rol nou, iși doresc subordonați compleanți. Se tem că dacă nu clădesc complianță încă de la început, subordonații nu îi respectă. Cel mai frecvent mod de avea complianța subordonaților este de apela la autoritatea formală, la puterea rolului de manager. Chiar dacă unii  reușesc să obțină câteva măsuri de control în echipă, ei obțin, de fapt, o falsă victorie. Complianța nu înseamnă angajament, complianța are în spate frică, nu dorința de a contribui. Și dacă oamenii nu sunt interesați să contribuie, nu sunt angajați în ceea ce fac, nu vor avea inițiative – managerul nu va putea crea un mediu în care să poată delega responsabilități, și, de fapt, el va fi singurul care va duce în spate întreaga responsabilitate pentru atingerea obiectivelor.

1 la 1 sau 1 la echipă? Managerii au nevoie să stabilească relații productive cu fiecare subordonat, dar și cu ceilalți stakeholderi. Frecvent, observ cum se concentrează pe a dezvolta o relație eficientă cu fiecare subordonat în parte, ignoând relația cu echipa ca întreg. Unii pierd foarte mult timp și energie în relațiile 1 la 1, fiind atrași în tot felul de capcane relaționale, emoționale, care nu ajută performanța echipei. Managerii nou promovați au tendința de a rezolva situațiile dificile, problemele, chiar și pe cele care implică echipa, în relații 1 la 1, iar asta conduce frecvent la decizii ineficiente, deoarece relația 1 la 1 limitează accesul la informație.

Atingerea rezultatelor dorite este o muncă de echipă, iar acesta este piatra de temelie a leadershipului. O responsabilitate managerială importantă, foarte rar abordată de noul manager este să se asigure că operațiunile se desfășoară eficient, fără pierderi de resurse, conducând procese eficiente. Dar noii manageri au nevoie să învețe să-și asume curajul de a recomanda și iniția schimbări care să contribuie la performanța echipei și a organizației. Atunci când încep să se vadă pe ei ca fiind agenți ai schimbării, începe și dezvoltarea competenței de leadership. Noii manageri pot genera schimbări, atât în interiorul, cât și în exteriorul rețelei lor, pentru a contribui la performanța echipei. Coachingul este un proces centrat pe dezvoltarea managerilor în mod sustenabil, ajutându-i să-și găsească atât resursele interioare, cât și provocându-i să fie din ce în ce mai buni.