Blog

Managementul performanței este unul dintre cele mai cunoscute procese din aria de resurse umane deoarece adesea este administrat de departamentul de resurse umane și este corelat cu majorările salariale și cu bonusurile oferite angajaților.

Totodată, managementul performanței este responsabilitatea fiecărui manager din organizație. Din rolul de coach, am întalnit acest proces în multe organizații multinaționale mari și treptat, în ultimii ani, îl văd prezent și în organizațiile mici și mijlocii, dar și în antreprenoriale romanești. În cele mai multe cazuri pe care
eu le-am întalnit, acest proces este doar despre evaluarea performanței (adesea observ confuzia între managementul performanței și evaluarea performanței, care este doar o parte din proces).

Totodată, modul în care managerii abordează acest proces faciliteaza mai degraba
nonperfromanța sau performanța mediocră și jocurile organizaționale. Cu siguranta sunt si multe organizatii unde acest proces serveste scopului sau, insa situatiile cele mai frecvente pe care eu le-am întalnit au fost: 

• pentru mulți manageri, acest proces se întamplă o dată pe an, la finalul anului în curs, maxim de 2 ori pe an, cand managerul se uită pe obiectivele fiecarui angajat din echipa sa si îi dă o notă (frecvent de la 1-5, unde 1 este performanța sub asteptari și 5 reprezinta performanta care depășește așteptarile, pe hartie sau cu ajutorul unui soft).
• de multe ori, colegii de la resurse umane trebuie să “tragă și să împingă” acțiunile făcute de manageri: HR-ul anunță cand vine perioada în care trebuie să facă evaluarea, le asigură “formulare tipizate/templates” sau chiar îi ajută să planifice întalnirile cu angajații lor și măresc perioada de timp în care managerii trebuie să facă toți pașii necesari, specificați în procedură. Apoi HR-ul colectează datele obtinuțe din aceste formulare, și pregătesc astfel planul de formare și de remunerare al angajaților.
• în organizațiile în care acest proces este bine structurat, evaluarea performantei apare ca sarcină la categoria “impuse” și aud manageri care se plang că le ocupă mult timp – managerii nu aloca timp pentru a se pregati pentru întalnirile de evaluare, nu au documentat de-a lungul anului performanța și se concentrează doar pe ceea ce țin minte sau sunt subiectivi în evaluare. Angajații fac “copy – paste” din formularul de anul trecut, și împreuna, manageri și specialisti consumă timp, bifează procedura și creează valoare mică sau mai degrabă frustrare, dezamăgire, tristețe, plictiseală, în întalnirile acestea.

Din perspectiva mea, deși este frecvent administrat de HR, acesta este un proces de
management – îndrăznesc să spun chiar “proces managerial de baza”.

În practica mea de coaching, antrenez manageri și echipe de manageri pentru a atinge performanța pe care și-o doresc cu adevărat în organizatie.

Care este rolul managerului în organizație?

Din perspectiva mea, rolul de manager este creat în organizatii pentru a facilita și manageria performanța angajaților în mod sustenabil, în mod sănătos pentru toți cei implicați și companie ca întreg.
Paradoxal, deși rolul managerilor este de a facilita performanța, structura, cadrul prin care ar putea să o facă, este cel mai adesea pe ultimul loc al listei priorităților managerilor. În practică, am observat că în organizațiile în care predomină o cultură a neîncrederii în angajați, în care “delegarea este în sus” - în sensul în care managerii sunt responsabili pentru toate deciziile luate, soluțiile găsite și controlul angajaților să implementeze sarcinile, fiind astfel “îngropați” în zona operațională, acest proces nu face decat sa consolideze continuu performanța medie. În aceste culturi, managerii nu “stau” în rolul lor managerial, deși sunt manageri nu acționează ca manageri, ci mai mult ca specialiști –  în sensul în care mentalitatea și comportamentele asociate
sunt specifice actțunii ca specialist, nu ca manager.  Din aceasta mentalitate ei sunt parte integrantă a activității operaționale de zi cu zi, atenția fiind concentrată pe a controla acțiunile, resursele sau chiar pe a face acțiunile necesare … astfel încat ramane foarte puțin spatiu, timp, energie pentru a conștientiza ce fel de cadru creează în echipă.

Cadrul, structura, procesele, sunt cele care încadrează/delimitează un anumit timp și spatiu și conduc într-o direcție clară – de exemplu, malurile solide ale unui râu pot concentra apa în direcția dorita tot așa cum malurile mai puțin rezistente, pot contribui la deversarea apei pe un spațiu întins. La fel și intr-o organizație: atunci cand cadrul este solid el poate direcționa acțiunile înspre rezultatele dorite.  Practic, procesul potrivit conduce către rezultatele dorite. Procesul potrivit canalizează toată energia în direcția urmărită, însă mai este nevoie să existe și o relație semnificativă, de încredere.

Din practica mea de coaching, am învățat că procesul potrivit împreună cu relația de încredere și respect reciproc creată cu echipa și cu fiecare membru în parte, conduc la performanta.

O lecție importantă despre performanță am învățat-o antrenand o echipa de manageri care își doreau să creeze o organizatie înalt performantă. Echipa aceasta a început să fie conștientă de dinamica creată în organizație, în sensul în care fiecare manager acționa pentru el și interesele sale personale – însă acest tipar “fiecare pentru el” era larg răspândit în întreaga organizație.

Acest mod de lucru fracturat  crea o performanță medie. Și-au dat seama că au nevoie de colaborare și muncă în echipă pentru performanță înaltă. Și-au dat seama că au nevoie de un cadru care să faciliteze și să pună în lumină performanța lună de lună, nu doar 1 dată pe an. Au ales să se uite și la procesul de management al performanței care exista în organizație de mulți ani, era o procedură pe care o bifau. Această procedură nu îi ajuta să creeze o cultură  a colaborării și muncii în echipă: nu susține focusul pe rezultate lunare, sinergia, eficiența, agilitatea în mișcare, parteneriatul în atingerea rezultatelor înalte pe care și le doreau.

Managerii credeau că angajații  muncesc în primul rand pentru bani, iar acest aspect era bine evidențiat în zona comercială, unde vanzătorii aveau salarii fixe mici și bonusuri consistente atunci cand atingeau țintele setate. Orice soluție sau idee nouă care servea obiectivelor companiei, în zona comercială era asumată de un coleg și implementată doar dacă la final colegul primea un bonus. Lunar, managementul companiei întocmea un top în care erau apreciați cei mai buni vânzători, însă în
evaluarea anuală contau doar cifrele atinse, nu modul prin care fuseseră atinse sau alte contribuții aduse. Ca un vânzator să fie în topul primilor 10, era necesar să calce peste alți colegi vanzători. În zona administrativă evaluarile se făceau 1 data pe an, cand erau mărite salariile, fiind mai degrabă o justificare a măririlor salariale. Managerii erau evaluați și recompensați pentru rezultatele atinse de echipa lor. Stimulentele și stimularea de acest tip au influențat comportamentul oamenilor din întreaga organizație, nu doar în comercial, în toate departamentele oamenii erau individualiști, competitivi, dornici să se remarce într-un fel sau altul, indiferent cu ce preț.

Managerii puneau presiune foarte mare pe atingerea cifrelor și frecvent era întalnit comportamentul de a pune în practica idei neortodoxe pentru a le atinge. Ca
întreg, organizația atingea ținta de cifră de afaceri care era cerută anual, însă costul cu care atingea această cifra era foarte mare (atat costul efectiv, în termeni de profitabilitate scăzută cat și costul emoțional).  În echipa de management au regandit un proces de management al performanței care să faciliteze comportamente ce sprijină focusul pe rezultate lună de lună împreună cu colaborarea, sinergia, eficienâa, centrarea pe rezultatele dorite atat la nivel colectiv cat si individual. Procesul începea prin setarea obiectivelor de business anuale și a rezultatelor
cantitative și calitative dorite în fiecare lună, iar monitorizarea progresului se făcea în mod formal 1 data/lună și informal, spontan, ori de cate ori era nevoie. În mod formal, managerul avea întalniri de monitorizare a progresului cu intreaga echipa dar și cu fiecare membru în parte în fiecare lună, iîtalnirea concentrandu-se pe o conversație onestă, de la egal la egal, despre ce poate fiecare să facă din rolul său, pentru a atinge rezultatele dorite. Fiecare manager documenta partea lui de proces și la fel făcea și fiecare angajat. Au învățat treptat să creeze o relatia manager - coleg, de încredere și respect reciproc. Acest nou proces a început să dea treptat roade – de la lună la lună, managerii și membrii echipelor lor lucrau cot la cot, fiecare din rolul său, la acțiuni în direcția setată. În primul an de implementare a schimbării, performanța a
crescut față de anul precedent, însă cea mai mare realizare a fost legată de faptul ca au creat un proces simplu care îi ajuta în activitatea de zi cu zi.

Este un moment bun să (re)gandești și optimizezi procesul de management al performanței? Un proiect începe cu o întalnire – planifică o întalnire aici